仅重结果太偏颇，过程结果都最主要

一、仅重结果太偏颇：

在题干中，我只能注意到题主所处的大型企业，因此，给不到非常适合题主所在大型企业的限于事例，为容易理解，下文中的事例仅以我熟悉的事例为例来给大家阐述我的观点。

大家都知道，我所在的母公司是做到入股股份基金会的母公司，在母公司转型做到入股股份基金会业务的时候，东主建议对于绩效奖惩衡量来进行优化，由本来的全过程衡量和结果衡量从新的内部设计，改为以结果衡量为主的内部设计，具体如何改的，细节我就不限于了，但是奖惩起来效果并不太“美丽”。一言以蔽之就是——绩效奖惩衡量内部设计，如果只考虑到结果数据，那就太过偏颇。不太可能考虑到结果衡量的不同之处如下：

第一，奖惩结果迟缓，只能受困工程项目公交系统方面的原因。

奖惩结果是对过去工作的一种重排，如果有不好的绩效奖惩衡量，也是对过去工程项目公交系统原因的一种重排，当挖掘出奖惩结果有异常的时候，原因可能存在已久，与快速重排的指导思想背离。

第二，为了优异成绩，实现短期绩效最大限度、下定决心长时间顺利完成，有“杀鸡取卵”的趋向于。

入股股份基金会工程项目，每一个工程项目要成功，就不是一个短期工程项目，一般存续期根据所签订协议协议不同为2-7年，按照逻辑各工程项目内部设计团队应该十分重视长时间的基金会招集、投、管、退后。但是在重大的年度收入衡量奖惩的“重压”这样一来，有的工程项目内部设计团队很才会优化手头几个工程项目的“兵力协同作战”，把受限资源顺利完成到伊始更能有决心带来利润的工程项目中去。但是回头来看，被工程项目内部设计团队短期“停止顺利完成”的工程项目，很可能就被别人放得立足点，我们前期顺利完成的为别人“做到了嫁衣”。内部设计团队在重压这样一来的这种行径有“杀鸡取卵”的趋向于，也实属无奈。

第三，结果病态的奖惩让工程项目内部设计团队缺乏耐性。

比做到工程项目更关键的回事是老实，我们做到入股股份基金会的，基金会成立之后首当其冲的就是要把基金会投出去获取限额利润，我们做到过统计，平均看十五个工程项目我们才会投一个，显然每年的营收担忧会让工程项目内部设计团队缺乏耐性，眼光主因。

二、全过程结果都关键：

当我们绩效奖惩衡量优化全过程中以结果为主的衡量内部设计产生不同之处如此轻微，对母公司整体绩效增强产生较大影响迟缓，我们及时做到了优化，把绩效衡量的全过程病态衡量和结果病态衡量从新。

第一，全过程病态衡量的转为让内部设计团队由十分重视结果转为既重结果更重全过程。

我们母公司的主要跟顾客对话的媒介就是各种类型的份文件，对于这种全过程病态工作的质量，我们在奖惩中通过全过程病态衡量的内部设计进行了考虑到：比如通过甲衡量的内部设计我们对份文件改版的及时素质、份文件改版的准确度、原创病态都有所考量。

比如我们对乙衡量的内部设计彰显了我们对内部设计团队应用程序管理水平的限于要求。

第二，全过程病态衡量让内部设计团队从十分重视速度转为十分重视顺利完成度和看法。

入股工程项目不仅周期长而且要成功所要接触的顾客队伍巨量，这不是一个“百米跑动”型工程项目，而是需要耐力的一项“马拉松”工程项目，只有时便的顺利完成、让顾客极度我们的超长自傲，我们才无论如何在2-7年工程项目结束的时候获取限额利润——全过程病态衡量的转为，让内部设计团队由十分重视伊始的获取“营收”的速度，转为十分重视工程项目的顺利完成和更自傲的看法。

第三，全过程病态衡量让雇员整体眼光变好。

我们母公司东主每周都会利用母公司全球会的时间分享他对于母公司联合作战落地举措的取而代之思考，本来的时候，大多有雇员会耐下心来去听完东主比对，也大多能有雇员理解东主的格局，而我们优化绩效奖惩衡量——变回结果、全过程从新之后，我挖掘出大家的眼光仗了，也尽可能静下心来去比对东主这样真是是为什么了。

前一段时间我们东主真是了这样一番话：“我们做到入股的，就要有耐性，很多时候我们可能为了A去组织了资源B，回过头来却实现了C工程项目的最大限度，这并不是我们歪打正着，在驾各位都应该坚信我真是的是什么意指。”